Todos os caminhos vão dar à Supply Chain

Entrevista a Cláudia Bacelar: Diretora de Supply Chain da Sekurit Service e Glassdrive®

Cláudia Bacelar conta que o interesse pelo setor automotive não foi imediato. Deveu-se, em primeiro lugar, à empresa estar integrada num grupo líder de mercado e com grande foco na inovação e, depois, por ser um setor em constante mudança, o que implica melhorias constantes nos seus processos.

Há alguns anos, o vidro não era nada mais do que um vidro, mas hoje é uma parte do veículo que Ihe transmite segurança, garante conforto dentro do habitat, permite ler os sinais, dá-nos orientações de travagem, limites de velocidade, orientações de direção de faixas de rodagem... Quase comanda o carro, defende.

As suas funções, em parte muito próximas das pessoas, trouxeram uma nova oportunidade: iniciar e criar o departamento de recursos humanos, onde se manteve até dia 1 de março deste ano, tendo depois começado a desempenhar funções na área de supply chain.

Surgiu a necessidade de transformar, um pouco de uma forma diferente, o departamento de supply chain, que integra a parte da gestão de stocks, as compras, fornecedores, toda a parte da logística, da distribuição de vidro automóvel e também a atenção junto do cliente, explica a responsável.

Sobre este percurso incomum, considera ter sido "um desafio bastante interessante, porque permitiu conhecer todas as realidades da empresa a nível de colaboradores e também ter algum contacto junto da rede de parceiros. A mobilidade no grupo Saint-Gobain é algo que também motiva os colaboradores".
Ainda assim, olha para este novo cargo em supply chain como uma ponte entre os diferentes departamentos pelos quais passou, e em que a experiência adquirida em cada um destes pode ajudar, de forma diferente:

Vejo esta nova função de direção de supply chain como o desafio de unir pessoas e os diferentes departamentos que estavam de alguma forma isolados. Tínhamos, por um lado, a gestão de compras e de clientes, por outro a atenção ao cliente, e a parte da distribuição e logística. Esses três departamentos, na minha perspetiva, e na da organização, têm efetivamente de trabalhar como um só. O meu primeiro desafio é justamente criar procedimentos e inter-relação entre eles.

Destaca especialmente a experiência adquirida no departamento de recursos humanos para suportar o novo desafio, onde “a minha principal função passava por gerir responsáveis e managers de certos departamentos, para que façam polir e organizar entre si as diversas pessoas que fazem parte dos diferentes departamentos". As passagens pelas áreas anteriores permitiram-lhe conhecer já um pouco melhor as pessoas com quem trabalhava, bem como clientes internos e externos, deixando-lhe algumas skills interpessoais e capacidades para gerir, a nível interno, estas equipas.

Vejo isto como um desafio. Acho que a área da gestão e da direção de recursos humanos, onde estive até há pouco tempo, desafia-nos todos os dias. As pessoas são o maior desafio de uma organização e são elas o motor da organização, afirma Cláudia Bacelar.

A sua experiência de recursos humanos ensinou-a que a direção deste departamento tem de perceber muito bem o que é feito em cada área, as suas maiores fragilidades, oportunidades de melhoria, que pessoas devem integrar ou formar, de modo a que consigam corresponder às expectativas da organização.

Isso acaba por estar enraizado. Não é como se eu tivesse estado numa direção de recursos humanos fora da organização e tivesse aceitado este desafio da direção de supply chain. Penso que estando dentro da mesma organização é um desafio, mas é alcançável, e até pode fazer muito sentido, tanto para a empresa como para mim", reforça a responsável, "é assim que vejo e é assim que estou a encarar esta nova responsabilidade. Todo o conhecimento é transversal e complementar entre si.

Reforço feminino

O novo cargo também acarreta uma responsabilidade indireta: o reforço da figura feminina na liderança de um setor ainda maioritariamente masculino,

O Grupo Saint-Gobain tem o compromisso de reforçar a presença feminina em cargos de key position já há muitos anos, com as devidas competências e não apenas para cumprir quotas, realça.

A profissional, que já se encontra há vários anos na empresa, considera que não sente qualquer tipo de diferenciação, e por vezes até se esquece do tema." Sinto que o processo foi desenvolvido de forma natural. Nunca senti que o meu percurso tenha estado ligado ao facto de ser ou não do género feminino, nem nunca senti qualquer tipo de discriminação. Acredito que se eu fosse do género masculino as coisas aconteceriam da mesma forma." Ao nível da diversidade, considera que este “mix de géneros” e a multidisciplinaridade, seja por idades, género ou cultura, trazem ideias e formas de pensar e de agir diferentes.

Pensar diferente é normal entre homens e mulheres, pensar diferente é normal entre a diferença de idades ou culturas diferentes, e o género feminino acaba por ser mais um de um comitê de direção, fosse eu de género feminino ou não. Efetivamente, é bonito de se ver que existe aqui um 50-50 que não foi forçado.

Uma nova realidade

Desde dia 4 de março que Cláudia Bacelar abraça a nova posição na empresa, o que “está a ser extremamente desafiante”, nota. Até agora, tinha tido a oportunidade de conhecer a parte financeira, clientes, e as próprias pessoas, mas agora está mais ligada à gestão da rede Glassdrive®, com a missão de permitir ter um serviço de excelência, de maior proximidade e para servir melhor os seus clientes. “A questão da segurança do vidro apresenta, cada vez mais, um impacto muito relevante no cliente final”, destaca a responsável, “o cliente quer o melhor conforto dentro do seu habitáculo e, portanto, é algo que me está a criar bastante interesse e motivação”.

A cadeia de abastecimento da Glassdrive® trabalha em sistema SAP, “uma ferramenta fortíssima para a gestão de stocks”, considera a responsável. Paralelamente, a Saint-Gobain tem diversas ferramentas específicas elencadas e alinhadas com o sistema, que Ihes permite ter forecasts daquilo que pensam ser o futuro a curto prazo e quais as necessidades, fazendo depois todo o alinhamento de quantidades mínimas necessárias, gerando uma encomenda.

Podemos acompanhar o mercado, a perspetiva do nosso mercado. Cada empresa do grupo Saint-Gobain tem aqui uma forte participação naquilo que são as perspetivas de mercado, e podemos alterar forecasts e os special materials de que vamos precisar a curto prazo e que não podem mesmo falhar, afirma Cláudia Bacelar.

O grupo também tem parceiros, fornecedores de elevada qualidade, a quem consegue recorrer sempre que alguma necessidade não é possível de ser satisfeita pelo grupo Saint-Gobain. “Temos duas pessoas diretamente ligadas a esta área, que fazem todo este controlo a nível de SAP e de sistemas do grupo, de forecast. Reunimo-nos regularmente para analisar as previsões e perceber se temos ou não de fazer alterações ao processo para encomendar menos do que o previsto”, explica. Assim, vão ajustando as previsões antecipadas conforme as necessidades, considerando importante o espírito crítico de quem está no departamento para evitar faltas ou excessos de stock.

Contam com uma equipa dedicada à procura de prestadores, fornecedores e até mesmo outras empresas do grupo, de forma a terem alternativas rápidas para, por exemplo, encontrarem um vidro que esteja esgotado no nosso mercado, e conseguirem deste modo servir o cliente, que necessita dele para circular. Isto gera alguma pressão para os centros da Glassdrive®, pois precisam de alinhar rapidez e eficiência nos seus processos e nos dos parceiros, por exemplo, de transporte.

No departamento de logística, muito ligado ao armazenamento de vidro, rececionam os produtos, maioritariamente vindo do grupo Saint-Gobain, e acondicionam-no de forma a evitar danos. Também contam com distribuição interna, com viaturas próprias, nas grandes metrópoles portuguesas.

A forma como acondicionamos o vidro é muito específica, muito particularizada, o que nos permite fazer chegar o vidro ao cliente de forma mais rápida e com a melhor qualidade possível, realça Cláudia Bacelar.

A interligação entre estes departamentos permite comprar da melhor forma, evitando faltas de stocks e consequentes reclamações. Por outro lado, ao evitarem excessos de stock também reduzem os custos de investimento e otimizam o espaço existente. Ao mesmo tempo, evitam alocar pessoas ao armazenamento de produtos com pouca saída, podendo assim focar-se nos produtos de tipo A e B, os fast movers.
"Acredito que por vezes o cliente possa não ver, mas nós tentamos mesmo que este seja servido o mais rapidamente possível. Claro que, no meio disto, podem existir situações que podem correr menos bem, mas tentamos desde logo resolver a situação."

Exemplo disso foi a recente falha energética que afetou o país, quando sentiu o impacto e valor das suas equipas:

Foi no apagão que verifiquei que as nossas pessoas são realmente fantásticas e resilientes. Ficámos sem energia logo de manhã, mas conseguimos resolver e cumprir o nosso propósito. O curto prazo é mesmo a capacidade de, naquela hora, resolver um problema.

Desafios humanos

Cláudia Bacelar lidera as equipas dos departamentos de logística, compras e atenção ao cliente, e como tal, o maior desafio que encontra no seu dia a dia é, ainda, a aprendizagem de todas estas áreas. "Eu permito-me que as pessoas me ensinem e, com os ensinamentos que me vão transmitindo, tenho apenas de melhorar o processo. Na verdade, são elas que lideram o processo. Eu apenas uno pontas entre departamentos que têm de estar bem alinhados".

A diretora de Supply Chain reforça que o segredo para as operações fluírem é a comunicação entre os departamentos. Mesmo as pessoas do armazém têm um contacto muito direto com as compras, pois também elas percebem a flutuação entre as tendências do mercado, e têm de saber quando é expectável que a mercadoria chegue para poderem alocar os recursos humanos necessários para o acondicionamento dos materiais.

Caso fossem dois departamentos separados, em que não haja comunicação, ou mesmo atenção ao cliente, não vamos conseguir alertá-lo de que aquele vidro está com um atraso e só irá chegar amanhã, considera.

Antes, cada departamento trabalhava de forma um pouco mais isolada, pois apesar de terem um grande impacto uns nos outros, não existiam muitos procedimentos de união entre eles,

O meu objetivo é proporcionar uma ponte sem portagem, de forma direta e prática, não só entre os departamentos que são de Supply Chain, mas também entre outros que colaboram com ela, e cujo processo acaba por ficar pendente devido à falta de comunicação.

Também ao nível da comunicação, aponta o desafio adicional de explicar, tanto aos clientes que pertencem à rede Glassdrive® quanto aos da rede externa, que compreendem as suas dificuldades do dia-a-dia e que estão alinhados para que todos consigam prestar um serviço rápido, eficaz e eficiente ao seu cliente.
"Eu diria que a relação humana, de tudo isto, é o meu maior desafio, e acho que o background de ter estado na direção de recursos humanos durante todos estes anos está a facilitar esta caminhada", aponta ainda Cláudia Bacelar.
 

Espreitar pelo vidro

A responsável admite preferir planear a curto prazo, sem colocar os olhos no horizonte, até mesmo para conseguir ter um maior controlo sobre as operações, e ainda capacidade de resposta a imprevistos e a desafios que vão surgindo. A tendência é para que todas as viaturas sejam equipadas com vidro que depois tenha de ser calibrado segundo o sistema adas.

Isto vai implicar que os nossos profissionais sejam ainda mais dotados de competências técnicas, seja no fabrico ou na substituição do vidro automóvel, porque basta falhar uma pequena coisa para que o sistema não consiga calibrar bem, e a viatura deixa de estar em segurança.

A diretora de Supply Chain considera que, cada vez mais, será necessário produzir e substituir bem, e entregar atempadamente ao cliente. "Ter o material disponível sempre que necessário, para que o cliente não tenha de aguardar uma semana, será um grande desafio”, admite.

Na logística, antecipa oportunidades na gestão de stocks, distribuição e na melhoria dos processos; nas compras a negociação com os fornecedores; e na atenção ao cliente a antecipação, no sentido de não ter de ser o cliente a perguntar quando chegará o vidro, mas sim os próprios a informá-lo antecipadamente.

Cláudia Bacelar reforça que:

É necessário existir um objetivo final, que é sem dúvida ter a maior gama de vidro importante para o nosso mercado, para que, na chegada de um cliente a um centro Glassdrive®, o vidro exista, esteja disponível e consigamos realmente prestar o serviço final de uma forma célere e com qualidade", considera a responsável concluindo que, "com os demais colegas e com uma rede eficiente, vamos conseguir alcançar todos os propósitos que nos sejam colocados.